智能家居行业，员工成长需要培养的素质—第二步：成本与绩效

在衡量业绩和收入时，很多销售同事是这么认为的：虽然我做的业绩不多，但是乘以毛利率也有个几十万，最起码比公司发给我的工资要多，所以，我是为公司做出贡献的。

这么认为，对吗？如果要判断这个观点的对错，就不得不分析管理者的成本意识问题。

一、成本、成本！

在销售人员身上，公司付出的仅仅是员工工资吗？公司要不要缴纳五险一金？办公室租赁要不要钱？平时的水电运营要不要钱？这都要算进成本里面去呀。

另外，除了销售部门外，其他部门都是不直接产生效益的，而是为销售部做支撑的，这些部门、同事的成本要不要算在销售同事身上？

这么算来，我们销售人员的真实成本远超工资，甚至数倍于工资。这么去核算的话，文章开头那个观点还对吗？显然是不对的！

做销售的同事要清晰的明确自己到底肩负多大的责任，要时刻保持对业绩饥渴的状态，因为要去收回成本，为公司创造利润，公司有利润了，才轮的上个人收入提升。

那既然成本这么高，而工作时间又是有限的，那我们在日常工作中，是不是对效率的提升就很迫切了？

哪些工作产生核心价值？哪些工作效率太低？哪些工作只是形式主义？这些我们要分辨清楚，只做有价值的事情，因为我们的时间成本很高。

二、化繁为简

有的公司老板开会有个特点，一开始就喊来一个人，五分钟后增加到两个，十分钟后增加到三个，半小时后，屋子里挤满了人...。老板的理由很充分，我想让更多相关的人知道，让信息同步，避免以后有人犯同样的错误。

其实，这么点目的，邮件抄送知会下不就行了？干嘛非让宝贵的人力成本浪费在百无聊赖的旁听上？连员工都心疼自己的时间，而老板却没有意识到。

还有的公司，遇到个新项目就招聘个新人，多凑几个工作环节就招聘个专人，美其名曰专人专办，规范正规。可导致的结果就是流程和人数同步增加，占据了越来越大的成本比重。

如果我们深刻认识到了成本问题，诸如此类增加成本的事情我们还应该做吗？做为管理者是不是应该具备化繁为简的能力？

复杂的事情简单做，能用一个人，一个环节解决的事情，绝不增加流程。把用人的名额加到市场最需要的位置上去，比如智能家居行业，少几位内勤，多几位工程师。

拒绝营业额不大层级却多，貌似规范，大会小会因此不断的高成本模式，让管理扁平化，让信息传递直接化。

三、建立推动体系。

有的管理者什么都做，老板连清洁工作都想亲自干了，员工们却坐在椅子上翘着二郎腿讨论公司大计，团队没有效率。

有的管理者什么都不管，反正放权给你们了，同志们你们看着办，然后时间长了，团队茫然失措。

面对这种情况，管理者需要要求自己具备什么样的素质呢？

首先，重要的事情你要亲自干，你是负责人，部门里关键性的项目客户要把控好，保证业绩产出。

其次，建立推动体系，每天的日清、报表、考核、评比建立完善，员工在做什么，你全都一目了然，适当给予点评、指正或者赞赏，让团队加足油门干。

最后，非常规的事情你来解决。突然遇到的破例的事件，这时候就应该管理者出面了，去分析、判断、解决，让例外的事情常规化，并入员工工作当中。

四、定准考核指标

这可是个大难题，有的管理者观点简单，反正做销售就是拿业绩说话，只看业绩不看别的。

这样表面上貌似合理，但是业绩只是个阶段性成果呀，您到最后才看？半年后来上天班看下结果就好了？没有充实的过程，哪有好的结果？业绩当然是重要的考核指标，但是肯定还有其它指标。

做为管理者，是不是需要具备确定精准全面考核指标的能力？

很多考核指标在于日常的工作中，比如开发了多少客户，多少项目，跟进效果如何？成交率如何？等等，可以把业绩这个最终指标部分转化为具体的工作内容指标。

可就算如此，还要分辨，你盯得的是短期业绩还是长远业绩呢？你是在逼着员工杀鸡取卵还是在栽树育人？很多只看短期业绩的行为是饮鸩止渴，比如智能家居行业目前的首批货割韭菜现状。

相对于一时的效果，基于长远业绩的考核指标制定，才是有志于成为大品牌的公司所需要的。

到这里，不得不说另外一种情况，有的管理者确实不只看短期业绩，考核目标定得很长远很合理，可然后呢？你怎么督促员工去实现这些目标呢？比如你要提高客户满意度，你要渠道海量出货？依据是什么呢？你的有效措施呢？

如果目标没有措施支撑！员工无处努力，无处发力的话，再长远的精准目标，也只能落空。精准的目标要有切实可行的措施支撑。

最后，有的公司，有的部门刚刚成立，就严格拿业绩来考核，团队慌慌张张的进入销售环节，也未必是件好事情。搭台唱戏，先思量怎么把台子搭好，再考虑如何唱好一出戏。

布局初期，业绩考核可能不是最正确的考核指标。什么是有效的准备措施？各项准备工作进展的是否快速有效？等等，更像是初始阶段最精准的考核指标。