智能家居行业，员工成长需要培养的素质——第一步：初任管理岗位

智能家居是个新行业，招聘成熟的行业人才很难，于是大部分公司会从内部提拔优秀员工做管理，同时也算是对员工的一种激励措施。这个措施很不错，但是需要新晋管理者解决以下几点问题，才能成为合格的领导。

一、大包大揽

被提拔的员工往往备受鼓舞，工作会更加努力，上任后满腔热情，一心想着把个人经验全部复制给大家，事无巨细、全部过问，给出正确的决策，希望团队能够更高效的运转。

可时间久了往往会出现这样的局面，新晋管理者累的要崩溃，团队员工却没有了做事的积极性，更没有了成就感，团队整体战斗力不升反降。怎么办？这时候管理者就应该总结自己是否做到了以下几点。

1、优点习惯区分。

虽然你是团队里最优秀的，但这绝不代表你所有的特点都是正确的，无论哪个方面都要求大家和你保持一致，时间久了就成了一言堂，没有人想办法、出主意，都被动的按照你的意思来。

你要清晰的分辨自身的特点，哪些是真正自身优秀别人所不具备的，哪些只是你自己的个人习惯而已。人有个特点，就是喜欢别人和自己有共同点。实际上你要尊重员工个性，把自身的优势复制，二把个人的习惯保留。

2、明确职责。

团队里每个人都有定位，都有分工，工作分下去了就是员工的活儿了，你只负责指导、辅助，不要员工稍有动作就指手画脚，生怕对方走了弯路，要允许员工在一定的范围内犯错，这样才能让员工放开手脚。

3、提建议而不是做决定。

工作分给员工后，可以在思路上进行引导，让对方明白利弊，而不是为了图省事，直接告诉该怎么做。否则时间一长，员工就失去了自我思考的动力，就算工作有成绩了也没有成就感，失败了还会埋怨你。

引导员工在正确的道路上走，把最终的决定让员工自己说出来，当成是他自身思考的结果，这样他们才会有动力、有担当。

二、我是老大我说了算

很多公司不管国企民企，都是官大一级压死人，我说什么你听着就行了，最好别问为什么，执行就好！行使权力，简单粗暴。这样做效果真的好吗？我们要的不是让员工唯唯诺诺，而目的是让员工高效的把工作做好呀。

领导的权利是谁给的？是员工给的，真正认同得管理，才是有效的管理。

实际上管理者的权利来源于以下几个方面：

1、榜样示范。

专业：你原来是团队里最优秀的员工，是最专业的，是做事最有效率的，大家自然而然认同你，这是一部分权力来源。从这点上来看，要让自己成长的更专业，是增强权利的方法之一。

身先士卒：打仗冲在前头，有什么脏活、累活、困难的环节自己先冲上去，员工能不跟着向前？这又是一大权力来源。反之，大家都忙的团团转呢，你在一边喝茶，员工心里不骂娘才怪。

被尊敬：你的谈吐、你的风度、你的人品、你的能为他人着想...，等等组成的个人魅力，让员工心折，自然也会赋予你管理对方的权力。

2、奖惩管理

做事之前明确奖惩，做好了会给予什么奖励，做差了会给予什么惩罚，然后执行到位，清晰、明确，左手萝卜、右手大棒，员工便会又有动力又有压力。

3、职位赋予

最后这一条才是你所处的岗位所赋予你的权力，这是实现其他管理手段的基础，但不能像根棍子一样时刻拿在手上威胁别人。

三、不知道如何分解目标

高层一下发年度目标后，你做为管理者召集员工开会，直接按人头分摊，不考虑区域、客户等等情况，一刀切，然后就在后面死逼着员工干。如果这样的话，要管理者做什么呢？公司直接下发任务给员工不就成了？

做为部门管理者，要精通业务，懂得如何把目标分解给员工：

1、完成公司目标，渠道方面需要开发多少代理商？开发一定数量的代理商需要培养多少意向客户？意向客户分多少种类级别？分别该如何去开拓获取？

项目方面，实现公司业绩目标到底需要总量多大的项目规模来支撑？长期项目和短期项目各需要多少比重？项目来源如果开拓？

把目标细分到具体客户、具体项目、具体每周甚至具体每天工作上，才叫业务管理呀。当然，这就要求管理者对业务精通，对市场极为了解。

2、设置阶段性目标。

公司给了年度任务，要细化到半年度、季度、月度、每周、每天。每天都有日清，每周都有总结、每个月都有调整，让进度时刻把握在自己手中，这样才能对完成全年目标有底气。

四、勇于承担责任

很多管理者属于关系型，对上级邀功，有错误了找个员工背锅，时间长了，所有员工全都明哲保身，没人肯积极主动的开拓市场，做得多，犯错的几率就会大呀。

员工希望领导这么说话：放手去干吧，做成了是你的功劳，有什么后果咱们一起扛！

功劳推给员工，过错主动承担，这才是令人信服的领导，这才是让员工愿意付出的领导。

实际上，你做为领导，你所负责部门的业绩好坏，就是你的表现好坏，如何让部门变的更有战斗力才应该是你的目标，揽功推过让上司高兴只能苟延残喘，不能长久。

五、和员工过分亲密或者疏远

很多公司有个习气，员工和领导称兄道弟，经常私下吃饭送礼很是近乎。这样造成的后果就是：亲近的员工骄纵，疏远的员工或者灰心丧气或者也来效仿，导致部门慢慢失去正气，成为关系团伙儿。

要关心员工，但又要保持距离，不过分亲近一个人，也不过分疏远一个人，一切奖惩都建立在大家是否在有效推进工作上。无论公司内外，没有哥弟，该称呼职称称呼职称，该喊花名就喊花名。

经历职场这么多年，接触过的领导不少，有那么几位令人印象深刻：做事干练，从来不急不躁，尊重员工，不遗余力的给与支持。这样的好领导，即使没有工作关系了，你也会在心里一直把对方当成领导、朋友来敬佩、学习！

克服自身缺点，不断学习，努力去做一位受人尊敬的管理者吧。